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1999年新年前夕，上海龍華寺門外。寒風凜冽中，幾個年輕人瑟瑟發抖，但還堅持在門口兜售票子。不時，他們還會被當成“黃牛”盤問。那幾個年輕人，就是攜程的初創團隊成員們。

如今的互聯網年輕一代，或許，誰都不知道他們曾有過這樣的經歷，更沒有誰曾體驗到這些經歷。

盡管攜程和攜程的創始人們早就成為了“集大成者”。比如，梁建章回歸攜程，正著力“二次創業”；季琦將華住辦得風生水起……

當梁建章等品嘗創業的甜蜜和苦澀之際，再將時間軸拉回到1999年。同樣在那年，一個年輕的身影出現在中國互聯網領域，就是1999年曾擔任鯊威體育（后被Tom收購）CTO的莊辰超。那一年，他意氣風發地參與創辦了鯊威體育，也成就了當年鯊威體育在體育門戶網站中的名聲。

不無唏噓，又有誰能想到，16年后的今天，談到OTA領域，只剩下了梁建章和莊辰超之間1對1的“廝殺”。

梁建章打拼過，管理過，更帶領攜程走向納斯達克，再激流勇退，后取而復返。莊辰超，橫沖直撞，不按常理出牌，也帶領去哪兒闖出一條生路，爭得互聯網旅行一席之地。

市場波瀾變幻，口水不斷，懂行的人總不禁會問：他們倆，到底誰會贏？

或許，兩人的“牌面”大家都看得很清。攜程，當然是OTA領域當之無愧的老大，一個大事業部的營收，就可基本抵得上去哪兒的全部營收。同時，攜程沒有忘記創新基因，一個個新的SBU冒出來，又給公司帶來了新的生氣。

當然，我們也不要忘記，在攜程高枕無憂的時候，曾經出現業務增速的放緩與股價的下挫，還好，攜程迅速調整了策略，趕上了平臺化的浪潮。

去哪兒，顯然是一個追趕者的腳步，用盡了追趕者所能用的一切，充滿狼性。比如，在肉弱強食、競爭殘酷的市場，這種不斷“以虧損換營收，換市場”的激進策略，及由此造成的想象空間能得到不少投資人的認同。

同樣是天才，類似的履歷，莊辰超同樣智慧過人。他也懂得抓住機會，抓住比價搜索的光明前景，抓住與百度的合作，換來了百度的支持與政策傾斜，盡管，這樣的機會，讓他也付出了不小的代價。

他也敢于放手一搏，犧牲利潤換市場，堅決挑起價格戰，更為重要的是，他讓投資者們充滿信心，市場夠大，增速驚人，夢想夠大，為什么會實現不了呢？

簡而言之，雙方都各具優勢。

那么，決定勝負的因素是什么？他們是不是又真能讓眾“看客”見證一個時代？站在攜程的角度，回到1999年的那個冬天，可能從公司初創的那一刻起，創始人們，就從一次次的收購中，獲得了質的變化。這一點值得敬佩。在進一步的穩健發展中，攜程又保證與酒店互利共贏的關系。

在外部資本市場，攜程也能找到長久性地投資人Priceline，而不是講究快進快出的資本。不可否認，如今的攜程，還在動蕩期，但是有梁建章在，終究有了中流砥柱。

另一方面，莊辰超風頭也勁，即使虧損不斷，而且虧損巨大，照樣找百度貸款，找銀湖資本投資，再到增發融資，莊辰超的魄力與魅力，讓人欽佩不已。

就戰略決策來說，早就有苛刻的分析師認為，去哪兒根本就在用浪費股東的錢不斷嘗試錯誤的業務模式，如酒店直通車，近期又宣布采用早在三、四年前就被競爭對手摒棄的線下低效人肉營銷方式繼續浪費股東的資金。

但也有人說，莊本人不是一個人在作戰，至少，一直有人為他撐腰，從百度，到銀湖，說不定，還會有其他人。而且，他的目標始終是擴大份額。

糧草充足的莊辰超，可以繼續大干一場，只是，資本方在大把投錢的同時，也有不小的隱患，畢竟，資本都是逐利的，沒有例外。

不過，歸根到底，成功與否還是由市場說了算。成功抑或失敗，也沒有大不了，至少他們都見證了一個競爭的時代。

如一位前輩所言，攜程進入旅游行業從商務客入手，到十幾年前采用呼叫中心，再到機場發卡，一直是旅游行業最賺錢的公司之一，即便新時代，攜程也是第一家看到無線趨勢的公司，用無線產品獲取了大量年輕的客戶。而在兩年前，攜程已將自己重新定位為MTA之后，去哪兒才恍然大悟地跟隨稱自己為OTA。

對于莊辰超來說，他還有個最基本或者最終的目標是繞不過去的，那就是賺錢，到目前為止，他和他的去哪兒還沒為股東賺過一分錢，自始至終，他還只是跟隨者，更不用說他們還背負“花光投資人錢”的指責。

莊梁大戰，不由讓人想起“瑜亮”之爭，兩人出身地位履歷相近，又暗自較勁、交鋒，只可惜，勝利者只能是其中之一……得市場者得天下，服務占優者得天下，這場莊梁之爭，讓我們鑒證了中國OTA的激蕩歲月，而成敗，終究會見分曉。